En un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo como el actual, las expectativas de los trabajadores cambian y los roles de liderazgo debe también evolucionar. El área de RRHH dentro de las organizaciones cumple un rol clave: debe sumar a sus funciones una capa de habilidades socio emocionales, para acompañar y cuidar a los equipos.
Entrevista a Patricio Navarro Pizzurno, gerente general en Cia de Talentos Argentina
¿Qué cambios percibe en el comportamiento y en la visión de los trabajadores?
El principal set de cambios que observamos desde hace años, y cada vez más, en el comportamiento y en la visión de los trabajadores está ligado a un mayor foco y expectativa por cumplir con aspectos vocacionales y de autorrealización en el ámbito de trabajo. Lamentablemente, estas expectativas quedan atadas a los vaivenes socioeconómicos y del mercado laboral, sobre todo en un contexto local como el de Argentina.
Una de las principales motivaciones de los jóvenes menores a 30 años a la hora de elegir un empleo es su impacto o contribución al cuidado del entorno comunitario y ambiental. Y esto influye en su compartimiento del día a día, en qué demandan de las organizaciones y de sus jefes, en cuán cómodos se sentirán con sus tareas. Asimismo, hoy nos encontramos con procesos selectivos en los que el candidato pregunta a su entrevistador cómo gestionan la huella de carbono. algo impensable hace 30 o 40 años atrás. Y a esto sumamos una demanda ya conocida y que los millennials pusieron sobre el tapete: el mayor cuidado del balance entre la vida personal y la laboral.
En definitiva, los jóvenes buscan que el trabajo tenga un sentido más allá del beneficio estrictamente económico y que los valores de la organización estén en sincronía con los valores personales. De todas formas, debemos considerar todos los grises que la situación económica conlleva en cuanto al acceso a una formación académica, o a determinados puestos y organizaciones que les permitan acompasar este ideal. Creer que la situación es igual para un operario de una fábrica en el Gran Buenos Aires y para un graduado de una universidad privada con un master en el extranjero es un grave error.
Normalmente, las expectativas están conformadas por una triada:
– La posibilidad de hacer lo que les gusta. El afán vocacional es preponderante y siempre está latente en el imaginario.
– Vivir una experiencia multicultural. Más allá de la oportunidad de viajar o cursar un semestre de intercambio en el ámbito académico, valoran cualquier experiencia multicultural,
– La exigencia en el desarrollo, en el aprendizaje y por mantenerse actualizado, sin caer en la falacia de la capacitación permanente. Este punto aparece siempre en los estudios que realizamos y en los input que obtenemos cotidianamente.
¿Cuáles eran, son y serán las habilidades más valoradas?
Percibimos un cambio de enfoque en aquellos factores que se valoran de un potencial candidato a una búsqueda para incorporarse a una empresa o de un colaborador que ya forma parte de esa empresa y está pensando en un desarrollo de carrera determinado con mayores responsabilidades y cambio de puesto. Este es un cambio que acompañó a las tres generaciones que actualmente están activas en el mercado laboral: baby boomers, Generación X y Generación Y o Millennials.
A nivel corporativo, podemos ejemplificar estos cambios posicionándonos en los dos extremos. Por un lado, el baby boomer accedía a un trabajo casi exclusivamente por su formación de grado, que lo habilitaba a determinadas posiciones y, si no cometía errores, crecía en el ámbito profesional.
En el otro extremo del espectro generacional, la Generación Y se encuentra con un mercado laboral que valora aspectos socioemocionales o variables blandas. Hubo un viraje progresivo de las hard skills a una mixtura cada vez mayor con las soft skills, e incluso en algunos casos con predominancia de estas últimas.
Por supuesto, persisten carreras y profesiones en donde la formación técnica es condición sine qua non para la praxis, como aquellas vinculadas a la salud. Sin embargo hay muchas otras áreas o posiciones en donde vemos una mayor capilaridad entre compartimentos que antes eran estancos.
El desarrollo y el potencial de carrera de un ingeniero industrial es el ejemplo arquetípico: las áreas de inserción de muchos de ellos hoy son infinitamente más amplias que hace 10 o 20 años. Muchas empresas dejaron de considerar la carrera de grado como requisito para los programas de jóvenes profesionales o posiciones de entry level.
¿Cómo ve la evolución de la gestión de RRHH en los últimos años?
La gestión de RRHH acompaña los cambios de las organizaciones y las expectativas de las personas. En algunos casos, lo hacen con más lentitud y en otros, con más acompasamiento, sincronicidad y rapidez de reflejo, pero siempre debe producirse un ajuste.
Cada vez más, el área de RRHH debe enfocarse en lo que su nombre indica: en el factor humano. Y si bien parece una verdad de perogrullo, hoy todavía persisten organizaciones que mantienen el sector de administración de personal como la única área representativa de la gestión de las personas.
La administración de personal es un área cuyo nombre es una definición en sí misma y hoy queda muy lejos de lo que se requiere. Por otro lado, también hay muchas organizaciones que solo hicieron cambios cosméticos, por los que el área pasó a llamarse RRHH y realiza solo algunas acciones de selección, de capacitación y administración de legajos.
Los responsables de RRHH deberán ser agentes de salud dentro de las organizaciones. Este foco no va en desmedro de las acciones relativas a procesos de desarrollo, formación, evaluación y desempeño, y selección de personal, entre otras. Pero entendemos que requieren más habilidades socioemocionales.
Desde RRHH debemos acompañar el desarrollo de las habilidades y cuidar a nuestros colaboradores de determinadas variables del famoso contexto VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo).
Particularmente, la incertidumbre es uno de los principales factores detonantes de cuadros de depresión y ansiedad, y en Argentina, más que nunca, vivimos bajo estas circunstancias. El rol de RRHH debe sumar una nueva capa para consolidarse como agentes de salud, evitando algunas cuestiones o hábitos que son dañinos, como la toxicidad positiva o la condena implícita o explícita de la queja. Lejos de fomentar la cultura de la queja, sostenemos la necesidad de escuchar a quien realiza un reclamo.
Por otro lado también, tenemos que dejar de abrazar la falsa idea de la adaptabilidad absoluta. Tenemos que dar espacios formales para la manifestación y la discusión del plano emocional, tenemos que generar espacios de metaprendizaje, centralizarnos en estas habilidades blandas, y generar planes de carrera con alternancia entre entrenamiento y recuperación. En los últimos años, se vio el aprendizaje constante como beneficioso, pero nadie puede aprender constantemente. Tenemos que dar espacios de recuperación.
Que el mundo esté cambiando permanentemente no significa que nosotros tengamos que acompañar ese cambio a la par. Tenemos que acompañarlo, con momentos de recuperación y fomentar el concepto de mentes holísticas, para entender, gestionar y desarrollar las habilidades socioemocionales.
¿Cuáles son las claves para ser un buen líder?
Anteriormente, el líder era aquella persona que poseía conocimiento y, también, acompañaba y no tenía malos tratos con sus colaboradores. Hoy, esa carga de valores se invierte. De acuerdo con las encuestas que realizamos desde Cia de Talentos a 13.000 jóvenes universitarios en Argentina y a 150.000 en la región, vemos que el líder ocupa una función de coach, de entrenador y de facilitador, y no solo instructor.
Los jóvenes valoran a las personas con conocimientos, que les permiten aprender y desarrollarse, pero que además los acompañan en ese camino. En este contexto, RRHH cumple el rol de trainer de trainers: debe formar a los líderes en este rol de acompañamiento y fomentar habilidades socioemocionales.
Por otro lado, asistimos a una mayor descentralización del trabajo, relacionada con lo que comúnmente se denomina “el futuro del trabajo” y que yo prefiero llamar “el futuro de las personas”. En un mundo globalizado en el que probablemente el líder directo se encuentra a 4.000l km de distancia y todo el equipo opera bajo modalidad de teletrabajo, se requiere un trabajo en células locales o individuales que permita mayor autonomía, capacidad y celeridad en la toma de decisión de los liderados.
Necesitamos líderes que trabajen sobre sí mismos en esta tranquilidad, para desarrollar, fomentar y permitir desde su rol la autonomía de los colaboradores.
Requerimos líderes que puedan relegar y confiar, porque ya no hay lugar para el rol de jefe controlador, que dice qué hacer, lo delega, lo explica y luego controla el resultado. Deben asumir un rol mucho más complementario y simétrico en la escala jerárquica clásica. Metodologías como agile o scrum estan reflejando esta tendencia de trabajo en células, en donde el liderazgo pasa a ser rotativo.
