Profesionales especializados en el diseño de estrategias de canales de atención tuvieron que afrontar y responder una serie de preguntas en los últimos años. Pero una de ellas, suele ser frecuente y recurrente: ¿Las compañías deben desarrollar sus propios centros de contacto o deben contratar servicios BPO? ¿Qué ruta debe seguir cada una de ellas?
Por Jorge Luis Maestre Benedetti, director de Telnet, plataforma de capacitación para call centers.
Cada día, la importancia del control en la interacción con los clientes se hace más explícita en las organizaciones. Usualmente, las áreas de Finanzas y de Tecnología eran las más visibles a nivel estratégico y, muchas veces, la gestión del cliente quedaba rezagada en la memoria de los directivos.
Si bien es cierto que una compañía puede tener claro que el cliente es el activo más importante, es interesante analizar la escala salarial: en promedio, los salarios de los empleados disminuyen a medida que se acercan a la gestión del día a día de los clientes. De esta manera, se deduce que buena parte de los salarios más bajos es percibido por las personas que atienden los canales directos de contacto con el cliente, como los call centers, las ventanillas de atención, los chats, los emails, y las redes sociales, entre otros. De este análisis, surge entonces la pregunta de si verdaderamente las organizaciones creen que el cliente es el activo más importante.
Además, usualmente, las personas con bajo perfil académico y madurez empresarial son ubicadas en los cargos de manejo directo de los clientes y, a medida que se forman y adquieren habilidades para administrarlos, son promovidas a cargos en los que administran activos de menor valor y adquieren mayor poder y estatus y mejor salario y condiciones laborales. Entonces, ¿si el activo más importante de las compañías son los clientes, por qué ponen a los ejecutivos con menor salario y perfil académico a manejar cada contacto con ellos de manera permanente?
En este contexto, se vuelve importante entender el valor de los centros de contacto y del cuidado que se debe tener para que funcionen correctamente, de tal manera que el activo más importante tome la decisión de aumentar la adherencia y el consumo.
¿Por qué un contact center inhouse?
Los centros de contacto o contact center inhouse son operaciones que se implementan dentro de las instalaciones de las organizaciones. Permiten tener el control completo de todos los detalles de la operación, pero tienen algunas implicaciones que las firmas deben revisar detalladamente antes de seguir esta ruta. Algunas de ellas son:
- Inversión
Para implementar un centro de operaciones adecuado, no basta con instalar los puestos de trabajo. Las firmas tienen que adquirir tecnología de punta estable y con respaldo a largo plazo, seleccionar personal de buen nivel y experiencia, y formar a los colaboradores para administrar la gestión de manera correcta.
El 70% de la inversión corresponde a tecnología, muebles y equipos, aunque su costo operativo no supera el 20%. Por el contrario, la inversión en talento humano no supera el 30% de la inversión en el montaje, pero representa entre el 60% y el 70% del costo de la operación y de él depende mayormente su éxito.
Por tanto, una operación que no tenga tecnología está condenada a fracasar, pero el hecho de que disponga de la más avanzada y costosa no garantiza el éxito ni la optimización del costo.
- Calidad
La calidad puede ser considerada como el grado de cubrimiento de los requisitos establecidos para un producto o servicio. Sin embargo, en los contact centers, hay una condición específica que hace más compleja la aplicación de este concepto: en el mismo instante en que el servicio es configurado y se realizan las acciones para cumplir los requisitos, este es entregado. Por tanto, no hay oportunidad de revisar el cumplimiento de requisitos previamente.
Bajo esta condición, resulta importante que se efectúen dos funciones operativas interdependientes que al final confluyan en la garantía de la satisfacción y en el cumplimiento de los requisitos y objetivos del contacto: 1. El monitoreo de calidad de la transacción que, en la medida de lo posible, se podrá realizar en tiempo real durante la entrega de la resolución del contacto o la venta, o el recaudo, o el soporte técnico, según la naturaleza de la operación; 2. Y la certeza de contar con el conocimiento correcto para resolver la transacción, que a su vez se garantiza con la buena formación de los colaboradores, pero solo si cuenta con un robusto sistema de instrucciones y la definición de los pasos para la casuística de la operación.
- Manejo de activos
Según la estrategia de cada organización, se define un tipo de impacto directo en la salud financiera de la compañía, que depende del giro del negocio y de la política general de manejo de activos.
En ocasiones, las organizaciones se orientan a la adquisición de activos, para generar una depreciación, y así lograr un margen operacional mayor a largo plazo. Otras veces, evitan la adquisición de activos, y trasladan el costo de arriendo o de leasing al margen operacional directo.
- Personal
Para las organizaciones que tienen sistemas robustos de administración de personal, el crecimiento de la planta de colaboradores no tiene gran impacto. Sin embargo, para otras significa una carga administrativa y de control de personal, que implica una inversión y un desgaste adicional que obliga entonces a penar dos veces en la decisión. Dado que un agente puede ejecutar entre 500 y 3.000 transacciones mensuales en promedio, dependiendo de las duraciones medias de atención, la definición de atender en estos canales de manera masiva demanda un crecimiento importante en personal. Asimismo, el personal de la organización tenderá siempre a mostrar mayor compromiso y sentido de pertenencia que aquel de un outsourcer.
¿Por qué un centro de contactos en outsourcing?
La otra posibilidad de implementación es entregar a un tercero experto la operación del centro de contactos. Para estos casos, el análisis incluye los criterios anteriormente descritos, además de los siguientes:
- Economía de escala
Generalmente, los outsourcers tienen tamaños de operación muy superiores respecto de los que una compañía puede manejar o requerir, por lo que tienen mayor facilidad de control y les resulta más económico adquirir herramientas y acceder a plataformas tecnológicas de alto nivel de calidad.
Por estos motivos, ofrecen ciertos beneficios derivados de las economías de escala: permiten a las firmas contar con una plataforma tecnológica actualizada y robusta, a una fracción del costo completo que tendrían que asumir para adquirir la misma solución.
Sin embargo, ¿el precio debería el principal criterio de comparación al seleccionar las ventajas y desventajas que puede ofrecer un proveedor en relación con otro?
- Outsourcer experto
Uno de los principales supuestos sobre los cuales se terceriza una operación es la expectativa del grado de expertise. Sin embargo, esta no es siempre cubierta, por diferentes razones.
En primer lugar, porque los outsourcers suelen ser expertos en el manejo de la plataforma y el tipo de operación, pero no necesariamente en el negocio específico del cliente. En segundo lugar, porque si este último no tiene los procesos, los instructivos, las políticas y las directrices totalmente diseñados, los outsourcers no podrán aprovechar al máximo su experiencia y aplicarla en una campaña específica.
Asimismo, al momento de revisar la experiencia de los outsourcers, es importante diferenciar los conceptos de ser experto en call center a ser experto en ventas y a ser experto en vender tarjetas de crédito. Por tanto, es importante identificar si el cliente busca un proveedor con un amplio historial en el manejo de soluciones y canales o en la ejecución específica del tipo de negocio a tercerizar.
Es posible encontrar outsourcers expertos tanto en las plataformas, como en la operatividad de los canales, en el tipo de negocio y en el tipo de campaña específica. Sin embargo, esto demanda una búsqueda más detallada y compleja respecto de aquella que se acostumbra hacer en las evaluaciones de proponentes en los procesos licitatorios comunes.
Desafortunadamente, el factor costo se volvió la variable crítica en la evaluación de estas propuestas, y las firmas consideran que el proponente de menor precio es aquel cuya estructura de costos está más optimizada. Pero en la mayoría de las ocasiones, esto no es así y el cliente corre el riesgo de entregar la gestión de su activo más importante -su cliente- a un proveedor de menor formalidad, sacrificando a largo plazo y de manera masiva el relacionamiento y el posicionamiento en su mercado.
- Interventoria
Un aspecto que parece obvio es la designación de un experto de la empresa cliente, para que opere como interventor del contrato, pero en muchos casos esto no se da; no hay una persona responsable de administrar el contrato, tanto por los aspectos administrativos y contractuales como por los operativos.
Existe una generación de directivos que suponen que tercerizar una operación significa sacarla de la compañía y trasladarla al outsourcer, y recargan la responsabilidad del éxito en él. Pero no hay nada más errado que este proceder. No pueden desligar la operación del resto de la organización. Deben tener una persona responsable, pero también deben considerar a la operación parte de la organización. La contratación de un outsourcer debe ser vista como una adición de esfuerzos en el logro de los objetivos estratégicos de la organización.
Otros factores
Además de la revisión de los aspectos mencionados, hay puntos que las firmas deben tener en cuenta y que no están directamente relacionados con uno de los dos modelos específicamente. Por el contrario, forman parte de un análisis complementario que deben realizar para contribuir al estudio integral de cada escenario posible.
Algunos de estos aspectos son: la gestión del conocimiento; el plan de carrera de los funcionarios; la implementación de una estratégica omnicanal; la arquitectura de telecomunicaciones; la cantidad, la complejidad, la conectividad y la seguridad de los aplicativos a ser utilizados durante las gestiones; y el nivel de automatización de servicios que se quieran desarrollar.
Estos aspectos determinan requerimientos adicionales de implementación que pueden ser ejecutados por el outsourcer o por la operación inhouse, pero que deben ser tenidos en cuenta para el diseño de la infraestructura y el alcance del funcionamiento futuro de la operación.
Escenarios mixtos
A raíz del análisis integral, las firmas pueden evaluar la posibilidad de combinar condiciones de operación para disminuir los riesgos y los efectos colaterales y aumentar el nivel de control y la probabilidad de éxito. La combinación más conocida es la denominada insourcing, por la cual el outsourcer opera dentro de las instalaciones de la empresa
Se han implementado también con éxito operaciones en las cuales se opera en las instalaciones del cliente, pero se trabaja con todo el personal del outsourcer, o los staff -supervisores, formadores, monitores de calidad- de la empresa cliente y el resto del personal del outsourcer. Y también se puede operar en las instalaciones del outsourcer con personal del cliente.
Hacia una definición
La selección del escenario de operación para los contact centers no debe obedecer a una tendencia empresarial o a una definición estratégica proveniente de una asesoría externa -o interna-, sin la profundidad de análisis requerida.
Según cada caso, operar inhouse o tercerizar pueden ser las opciones recomendables. Pero al tomar una decisión, las firmas deben tener la flexibilidad suficiente para analizar escenarios intermedios, combinados entre el outsourcing y el inhouse.
Para las definiciones por outsourcing, deben tener presente que el costo es un carácter fundamental de la negociación, pero no se debería ser el criterio único en la comparación entre los diferentes oferentes de servicios.
El análisis de costos en propuestas de tercerización es simple, dado que se limita a los costos de la factura del servicio por parte del proveedor y a los costos de interventoría. Pero para el análisis en los escenarios inhouse, es recomendable establecer una estructura de costos específica, aplicando los drivers de costeo correspondientes. Además, para operaciones pequeñas con menos de 10 puestos, el nivel de ahorro entre los diferentes escenarios no es tan notorio, por lo cual este no debería ser el criterio principal de definición estratégica.
La motivación de la tercerización debe ser estratégica, y debe estar basada en el aporte de este modelo a la cadena de valor de una organización, y no solo en la necesidad de resolver una falta de control o una sobrecarga operativa. Al tomar esta decisión, la compañía debe desarrollar un manual de operaciones que incluya el mayor nivel de detalle posible, tanto administrativo como operacional. Cuanto más detallado sea, mayor probabilidad de éxito tendrá la implementación.
En las operaciones inhouse, la calidad en la atención será siempre superior a la de la operación de un proveedor externo, ya que el contacto permanente con la organización siempre generará un mayor conocimiento del negocio y del manejo administrativo y operacional.
Por tanto, en cualquiera de los casos, se recomienda a las empresas realizar un análisis detallado y riguroso de las condiciones, y evaluar las ventajas y las desventajas esperadas en cada uno de los escenarios propuestos, para entonces tomar la decisión más apropiada que contribuya a los resultados estratégicos esperados en una organización.
