Por Valentín Tonelli, consultor en Cona RH y especialista en Compensaciones
Si bien “nada es para siempre”, uno podría decir que la actualización salarial es la excepción a la regla. En general lo que se ve es que quedan al 90 % del IPC. Incluso los gremios que arreglaron por mayores aumentos, los ajustes finales se dan en el 2023, no escapan a esta generalidad.
Así y todo, algunas empresas de actividades como la automotriz están más cerca del 100% del IPC. Pero son sólo excepciones. Ahora bien, si lo que comparamos es a nivel masa salarial, la pérdida es mayor aún, cerca 15% más abajo del IPC para igual periodo.
Hay que tener en cuenta, cuando se analiza la evolución del salario, que la variación de los incrementos nominales no se refleja íntegramente sobre el salario conformado (o sea sobre la compensación total).
¿Qué harán las empresas ante la pérdida de poder adquisitivo? Se espera que los bonos de fin de año (algunas empresas lo posponen al primer mes del próximo año esperando tener la película completa del año que cierra) intenten equilibrar estas diferencias. Como estos importes no integran los básicos, no se reflejarán / mantendrán en el recibo de haberes del año siguiente.
Para las empresas, la histórica problemática es que sus costos no siempre pueden acompañar las crecientes y justificadas demandas de empleados y sindicatos: hay un continuo tire y afloje, algo así como una negociación permanente y muchas veces luego del incremento acordado. Así y todo, uno puede decir que en general se termina articulando y ajustando en cada empresa de acuerdo con su situación particular.
Del otro lado del mostrador, el asalariado sabe que lo que se pierde en un año en general no se recupera en el siguiente (un ejemplo muy claro es que ajustes a la baja que se hicieron en la pandemia, aún no fueron recuperados), es lo que observamos en los relevamientos.
Pero no en todos los casos es igual ya que las organizaciones disponen de recursos financieros que aplican a la masa salarial integrada por distintos niveles y especialidades y deben decidir la distribución bajo dos principales criterios: la Competitividad Externa y la Equidad Interna.
En ese limbo se juega el partido para las empresas que afecta un tema clave como la atracción y fidelización del talento. No obstante ello, las limitaciones de la realidad a veces las obliga a saltar alguna de estas premisas para poder incorporar los perfiles que necesitan con las competencias que necesitan: estas son las excepciones que en todo caso confirman la regla.
Observamos en ésta época que la bendita (maldita) rotación está siendo hija casi exclusiva de los (des) ajustes salariales. Un aspecto que se observa con claridad en el mercado es el incremento del índice de rotación, que podría interpretarse como un mecanismo de defensa del empleado en búsqueda de proteger su poder adquisitivo.
Es que en un cambio de empleo, la persona puede (busca) lograr hasta un 30% de mejora, si sus competencias están en línea con lo requerido por el mercado laboral. Tal es así que en un 60% las búsquedas de talento tienen como dato el reemplazo de alguien que dejó la empresa y no un incremento de plantel o un cambio de mix buscado por las empresas.
Ante este panorama, que pareciera desalentador, las empresas deberán apelar a utilizar todas las herramientas disponibles para seguir siendo atractivas y competitivas en el cada vez más convulsionado mercado de las compensaciones y beneficios. No basta con decidir donde me quiero posicionar en el mercado, sino lo importante es como me quiero posicionar.
Tales herramientas deberán estar alineadas a sus posibilidades (situación económica, financiera, etc.).
Algunos puntos que proponemos para reflexionar y que las empresas evalúen, son:
- Contar con (o comenzar a pensar) una política de compensaciones (más que una política salarial) que rija las principales decisiones y no “inventar” sobre la marcha. Esto último trae consecuencias que son difíciles de revertir a futuro. La empresa debe estar convencida de poder mantenerla en sus principios, sin perjuicio de alineaciones puntuales que deba realizar.
- No desatender los otros componentes de la compensación (beneficios y salario emocional). No siempre tienen un impacto económico y sus ventajas son tangibles.
- No perder de vista la equidad interna. Saber el peso de cada puesto en la organización es fundamental. El déficit en la equidad interna afecta directamente el clima laboral.
- Apoyarse en las evaluaciones de desempeño, cuando deben tomar decisiones individuales.
- Por último, pero no menos importante que los conceptos anteriores, la comunicación interna y el monitoreo del clima laboral. Es importante que el empleado tenga feed-back continuo de sus jefes respecto a su performance y expectativas, como así también de la empresa, respecto a temas más generales. Disminuir la incertidumbre y sentirse “escuchado” es un factor vital para la retención y fidelización.
