En toda expresión telefónica, carecemos del lenguaje gestual y, por lo tanto, cuando hablamos “somos lo que decimos y cómo lo decimos”. Los gestores deben ser capaces de mantener un trato cordial y tratar de alcanzar un vínculo personal, que colabore y motive al deudor a pagar.
Por Adrián López
Los principios de la gestión telefónica surgen con anterioridad a la década de 1990, aunque recién durante el transcurso de la misma se estableció una suerte de consenso sobre ellos, con el objetivo de regular toda llamada telefónica en cobranzas.
Los principios indicados son los siguientes:
- Somos lo que decimos y cómo lo decimos
- Nunca nos olvidemos que el deudor es nuestro cliente y nuestro sustento
- Es importante dar un saludo cordial (en llamada saliente o entrante)
- El cliente debe percibir que su caso es el único que nos interesa: se debe establecer una relación terapéutica (condición humana = somos únicos e irrepetibles), a partir de diferentes técnicas de comunicación
- Es importante contar con una buena etiqueta telefónica; es decir, con una presentación institucional
- Mantener informado al cliente y disponer de la información adecuada
- En toda interrupción, utilizar la tecla de “espera”, con la intención de que el cliente no escuche nuestra “cocina”
- Tratar al cliente de “usted” y por su apellido
- Evitar parecer cansado, dado que esto resta seguridad y firmeza. Esto es posible con la ayuda de técnicas de relajación y de respiración
- Es importante saber escuchar, para alcanzar una escucha eficaz y selectiva
- Transmitir un mensaje claro, concreto y corto
- El teléfono sonando es plata que nos está llamando!!! Atiéndalo ya!!!
- Nuestro lenguaje debe “adecuarse” al interlocutor en cuestión, de acuerdo a su nivel socio económico, profesión, oficio, interior del país, país, etc.
- Evitar los finales caídos
- Nosotros no somos los únicos que llamamos al cliente por problemas de pago. Es importante generar un vínculo personal con cada cliente moroso, ya que esto marcará la diferencia con el resto de los acreedores. Ese vínculo personal incide inconscientemente a la hora de decidir a quien pagar, ya que su cerebro límbico (emocional), y no su neocortex (racional), decide. “Somos seres emocionales que razonamos” (Dr. F. Manes – Cómo Usar el Cerebro – 2014)
En adelante, comenzaremos a ampliar estos principios.
Cordialidad telefónica
Los principios básicos de la cordialidad telefónica son el respeto, la amabilidad, la consideración y la rapidez de respuesta. Debemos tener en cuenta que en toda expresión telefónica carecemos del lenguaje gestual y, por lo tanto, cuando hablamos “somos lo que decimos y cómo lo decimos”. Al atender un teléfono y no conocer quién está llamando, en virtud de la voz -tonos, matices, etc.-, la persona construye una imagen de quien la llamó.
La comunicación es el canal de transmisión de nuestros mensajes. Por lo cual, además de tener totalmente claro qué es lo que queremos transmitir, es fundamental cómo lo transmitimos, dado que este factor hace al éxito o al fracaso de la comunicación. En este cómo, un eximio gestor se diferencia de un mal gestor. Independientemente de los conocimientos técnicos que debe reunir, lo que cuenta en el momento del juego de la gestión y negociación en cobranzas es el estilo de la comunicación, es cómo el gestor se siente para transmitir el mensaje. La situación es similar a cómo un jugador de futbol se siente en el momento de jugar y en el instante de hacer un gol. En cobranzas, hay cuatro estilos de comunicación: confrontativa; cooperativa; evasiva; y de cesión de parte del cliente, aunque también se observan en los gestores.
Confrontativa
- “Hagámoslo como yo lo digo”
- Acciones rápidas
- Tiene la relación dominante en la comunicación -por ende, en la negociación-, en tanto y en cuanto, el gestor no reúna las habilidades requeridas para cambiar esta situación y recuperar la relación dominante, para lo cual, no precisamente es necesario aplicar este estilo
- Uso remarcado de la autoridad
- Enunciación clara de la posición para negociar
- Argumentos sancionatorios si no se cumple con sus deseos o necesidades
Cooperativa
- “Dos cabezas piensan más que una”
- Perspectivas fusionadas e integradas
- Foco en la relación interpersonal
- Identificación de obstáculos, para resolverlos o desarmarlos
- Momentos de confrontación integrada de los dos lados, buscando puntos en común
- Ganar – Ganar. Planteos objetivos. Suave con las personas y duro con el problema
Evasión
- “Lo tengo que pensar”
- Poca importancia al tema en cuestión
- Ganar tiempo
- Dar un paso al costado
- Dejar temas pendientes
- Buscar colaboradores sin decisión -terceros en cuestión- para complicar la negociación y seguir ganando tiempo
Cesión
- “Con todo gusto”
- Mostrarse razonable
- Poca importancia al tema en cuestión
- Crear buena voluntad y “mantener la paz”
- Renuncia de los propios deseos y posibilidades
- Desprendimiento, lo que produce bajo cumplimiento de sus promesas
Estos estilos tienen su correlato con los perfiles actitudinales de pago de los clientes morosos: negador, indiferente y conciliador.
A su vez, las herramientas de los Protocolos Asking de Gestión y Negociación (PAGN) aplicados a las cobranzas, con la combinación de conceptos de la PNL (Programación Neurolinguística), el AT (Análisis Transaccional, escuela de psicología), la ontología del lenguaje, y técnicas de locución y actuación permiten, para cada caso, aplicar las herramientas adecuadas para llegar a obtener resultados positivos extraordinarios en cuestión de minutos. Esto se irá viendo a través de esta serie de notas.
¿A quién pagan los clientes morosos?
Por el momento, la inteligencia artificial de los chat bot y de los voice bot es rudimentaria -lineal-, y desde ya, no maneja todas las complejidades de la psiquis humana, que implica, por ejemplo, la detección de variables duras y blandas del cliente y el despliegue del proceso de negociación, en virtud de estas identificaciones con cambio en las tonalidades de voz, silencios y demás recursos. Los chat bot y los voice bot son muy útiles para implementar con aquellos clientes que se han olvidado de pagar, pero no tienen hoy utilidad ni son eficientes cuando nos encontramos con clientes morosos con complicaciones producidas por sus recursos escasos -fenómeno muy latente en varios países- y que son “perseguidos” por varios acreedores, lo que genera un estado de situación altamente estresante. No pueden manejar este estrés en el cliente.
La pregunta es: de todos los que contactan al cliente moroso –por teléfono, SMS, emails, etc.-, ¿a quién elegirá para pagar?
En esta importante porción de carteras clientes morosos que no pagan, la diferencia la genera el gestor de cobranzas que pueda establecer ese vínculo personal de características emocionales. En este sentido, los PAGN aportan la forma de lograrlo -el cómo-, por su integralidad de neurocobranzas, PNL, AT, ontología del lenguaje, técnicas de locución y actuación, con aplicaciones customizadas en el campo real de las cobranzas desde la década del 1990, con dinámicas sencillas, cortas y lúdicas de aprendizaje. Reconociendo primero en el gestor de cobranzas -aprender a observarse- sus estados emocionales y racionales propios -y gerenciarlos eficientemente-; luego en las personas más allegadas al gestor –familia y amigos- y por último, en forma totalmente natural, en el cliente moroso.
Una de las premisas más fuertes de los PAGN y las neurocobranzas sostiene que “el ser humano se delata al gesticular y al hablar”. Y lo podremos interpretar, en tanto y en cuanto sepamos cómo. Caso contrario, una llamada humana no se distinguirá mucho de un chat bot, voice bot, sms, email o Whatsapp; solo será una acción robotizada más dentro del centro de cobranzas.
Este déficit en las gestiones es la primera causa por la cual los acreedores -bancos, financieras y empresas- deben rotar tantas veces las mismas cuentas, pasando por diferentes estudios y agencias de cobranzas, sin saber nunca a qué se debe que paguen o no. Sencillamente, es una cuestión de falta de calidad en la gestión y negociación en cobranzas, y de protocolos previamente establecidos con clara medición de sus causas versus sus resultados -grado de conflictividad por cliente – perfiles actitudinales de pago – situación B.C.R.A. versus intensidad de gestión y calidad de negociación de los gestores, entre otros-.
Lea la nota completa en la revista CONTACTCENTERS 94.
