El empleo de técnicas, elementos y prácticas lúdicas impacta positivamente en el clima laboral y en el desempeño personal. ¿Nunca se encontró en un ambiente con estas características? ¿Cómo lo vivió? Estudios de las neurociencias y de profesionales en la materia, echan luz sobre el tema y plantean fundamentos teóricos.
Por Rodrigo Borgia, CEO de Gamifica
Hay frases capaces de marcar a una persona para toda la vida, de la misma forma que momentos muy importantes lo hacen. “¿Para vos todo es un juego?” podría ser una de ellas, como también “tenés una carrera de autitos en la cabeza”, utilizada en referencia a un hábito adquirido en este hermoso mundo de relacionamiento con clientes: la velocidad necesaria para responder eficientemente a múltiples desafíos y requerimientos.
Mi perspectiva del mundo está teñida por actividades lúdicas. Y la de usted, seguramente también. Si le pregunto si usted juega, sin dudas, su respuesta sería afirmativa. Es posible que no lo haga en un horario y en un entorno laboral, pero seguramente fuera de la oficina realice actividades lúdicas de toda naturaleza, como jugar con sus hij@s, practicar algún deporte con un amig@, o pasar un rato con el celular camino a casa.
Y aquí entra en juego la gamificación, el arte de utilizar las técnicas y los elementos de los juegos en el ambiente laboral. Consiste en el diseño de planes motivacionales, desafíos de conocimiento, y plataformas que colaboran a incrementar la productividad, por ejemplo, en el contact center. Si nos centramos en el último caso, vemos que permite que las operaciones sean más efectivas, apunta a la obtención de un mejor entendimiento del desempeño, y colabora para que sus clientes descubran que usted posee el mejor servicio del mundo. Mediante técnicas de gamificación, es posible acercar nuevos enfoques de motivación al mundo de los call centers.
¿De qué trata la propuesta?
Los juegos suelen contar con una característica clave y común a todos ellos, y su estudio cobró fuerza dentro de las neurociencias en los últimos años. Desde esta disciplina, especialistas plantean que existe un momento del juego –aquel en el que se reconoce el éxito en la tarea-, en el cual el sistema nervioso del cuerpo libera una sustancia llamada dopamina. Y ella, junto con otros componentes, es responsable de lo que denominamos “momentos ajá” (imagíneme levantando los brazos de contento). En otras palabras, es una pequeña dosis de felicidad instantánea, que recibimos cuando nos damos cuenta que logramos algo que nos propusimos. Quien diseña el juego, busca que esa liberación de dopamina sea lo más frecuente posible, para así generar cierta dependencia en el usuario.
Si se pregunta si existe un vínculo directo entre estos planteos y el gran mundo de los contact centers, le anticipo que la respuesta es afirmativa. Imagine cómo sería el ambiente de trabajo en su operación, si cinco de cada 10 contactos fueran tan satisfactorios que permitieran a los agentes alcanzar ese estadio de gratificación por un trabajo bien realizado y disfrutar la cuota de éxito que les corresponde. O piense sino cómo sería con al menos dos o tres contactos exitosos por día.
Para avanzar en el análisis y no detenernos en solo una hipótesis, es necesario que incorporemos dos de mis teorías motivacionales predilectas: el concepto de flujo, propuesto por el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, y la taxonomía de los jugadores, elaborada por el investigador de juegos británico Richard Bartle. Cada uno de ellos desarrolló una amplia bibliografía, videos, charlas TEDx, y múltiples investigaciones, que abordaré de forma resumida, a continuación.
La fluidez, según Mihaly Csikszentmihalyi
En el esquema del autor, encontramos dos ejes: la dificultad y la capacidad. Imaginemos que es el primer día de trabajo en nuestra vida y, además, el primer día en un call center. La dificultad que observamos en la tarea es muy grande, ya que aún no poseemos el conocimiento práctico acerca del qué, ni del cómo, ni del cuándo. Estaremos en un estadío de ansiedad, ya que todas las metas que tenemos por delante parecen ser imposibles o, al menos, sumamente difíciles. Pero veamos también otro escenario: cumplimos 11 años -4015 días- en la empresa, con el mismo rol y en la misma operación. Los colaboradores, los líderes, la tecnología y los procesos cambiaron, pero nuestra tarea es exactamente igual desde entonces. Sin dudas, estaremos en un estadío de aburrimiento, respecto de la tarea específica. En otras palabras, de desmotivación.
Por último, imaginemos un tercer escenario: a medida que pasan los días, vamos tomando mejor control y conocimiento de las tareas. Las primeras campañas que gestionamos son exitosas, sumamos nuevas responsabilidades y logramos ser team leader de la cuenta. Tiempo después, nos desempeñamos en el área de Calidad, Workforce, somos supervisor, responsables de equipo, gerentes de Operación, y hasta directores. Finalmente, transcurrieron también 11 años, pero la gran diferencia respecto del caso anterior es que, gradual y simultáneamente, incrementamos la dificultad de nuestros desafíos y nuestra capacidad para llevar adelante los retos de cada rol. Experimentamos el concepto del estado de fluidez: a medida que nuestra capacidad se incrementa, también crecen los desafíos que enfrentamos. Estoy seguro que, en este momento, usted puede identificar en su vida los momentos de fluidez, o aquellos en los cuales se enfrentó -y seguramente se enfrentará- a dificultades que sabía que podía resolver, aun cuando estaban por encima de sus capacidades y de sus conocimientos.
La taxonomía de los jugadores, de Richard Bartle
Imagine que posee un universo de 8 millones de colaboradores y que puede analizar y observar sus conductas. En un escenario similar, basado en el mundo de los juegos de rol (MMO), Richard Barte realizó un estudio de campo y analizó las acciones de los jugadores. Como resultado, en 1996, lanzó un documento en el que planteó la clasificación de ellos, en función de cuatro tipos de comportamientos bien definidos que identificó: social, explorador, triunfador y asesino.
Sociable. Gran parte de nosotros, tiene un fuerte comportamiento social: se rige y es influenciado por sus estructuras de vínculos. Va a trabajar a una empresa en particular, porque siente afinidad con su cultura y con su gente, se siente cómodo con el grupo de tareas, llama “nuestro” al equipo, y evidencia un fuerte sentido de pertenencia. Y si, además, está en la senda del éxito, su vínculo con el mundo social que rodea a la operación, a las métricas y a los clientes, es más profundo. Estas personas son sociables en un 80%.
Explorador. Tomemos el ejemplo de una persona que se incorpora en un programa de jóvenes profesionales, por el cual transita en cuatro o cinco áreas, en un período de dos años. O miremos con atención nuestros equipos: seguramente, encontraremos agentes o supervisores que prefieren cambiar el escenario cada seis meses o un año. No estoy hablando de que apunten a una rotación de rol, sino que prefieren leves cambios en el objeto de las tareas, manteniendo cierta zona de confort y de seguridad. Veamos un ejemplo clásico: necesitamos cubrir una vacante en otra área de nuestro contact center y un buen agente se postula. Curiosamente, es el mismo agente que un año atrás, ante una situación similar, logró ese cambio. Denominamos a estas personas “exploradores”. Sienten un verdadero placer por incursionar en las distintas aristas de las operaciones; quieren y desean pertenecer, en distintos momentos, primero a la línea, luego a Calidad, luego a Entrenamiento, luego a Workforce, y así, quizás, indefinidamente seguir su camino en diferentes sectores.
Ganador. Clásicamente, los ganadores forman parte del top ten de nuestro ranking. Son líderes por naturaleza. Todos los meses hacen una gran diferencia en los indicadores numéricos y poseen un alto sentido de la moral y de las buenas costumbres. Además de ganar, ayudan a sus colaboradores a mejorar sus métricas. Son maestros ciruelas -como yo-, que enseñan de día y aprenden de noche. Encuentran una gran motivación en su propio factor de éxito y, en caso de no alcanzarlo, son altamente persistentes.
Asesino. Por último, encontramos una subcategoría de los ganadores: aquellas personas que detestan perder y disfrutan de ganar, pero que más disfrutan de ver cómo el resto pierde. En más de una ocasión, son participantes que se destacan por su increíble productividad y resultados, pero no generan sentimiento de equipo ni vínculos sociales con el equipo, ni tampoco les interesa conocer otros conceptos. Solo le interesa ganar, y nada más. Si esbozó una leve sonrisa, es porque pudo identificar a este personaje en alguna persona que conoce. Pero atento, no todo es malo en el asesino: nos ayuda a descubrir las falencias y los errores de nuestros planes, y encuentran todos los atajos y las posibilidades de hacer más con menos.
Y todo esto, ¿para qué?
Imagine por un momento, que toma estos dos conceptos – fluidez y jugadores – y los aplica dentro de su contact center. Veamos cómo sería un posible escenario: establecemos desafíos que se incrementan, a medida que l@s agentes expanden sus propios límites y superan los obstáculos. Ell@s disfrutan el logro alcanzado y, luego, van por algo más complejo y difícil. Por otra parte, advertimos que el centro de contacto posee alternativas para los cuatro modelos de participantes: existen planes de carrera, en los cuales algún@s agentes pueden explorar distintas asignaciones; habilita instancias que colaboran con la sociabilización de los integrantes; establece reglas claras para determinar quién gana y cómo en cada operación, y celebra el éxito de l@s ganador@s. Y eventualmente, decide qué hacer con aquellos que no comulgan con el clima organizacional -los asesinos-.
Si puede implementar estas dos nociones, le garantizo que, si bien deberá trabajar muchas más horas, obtendrá una operación “aceitada”, compuesta por un mayor grado de profesionalismo y mejores indicadores en forma sostenida, y será un imán de talentos. Además, logrará un clima de trabajo acorde a un desempeño superior, que le permitirá reducir re-trabajos, costos ocultos y problemas de calidad. Es decir, tendrá una operación más eficiente y más eficaz.
Pongamos pausa y pensemos
Le propongo que se tome un momento de su tiempo -breve y con frecuencia- para evaluar su operación y pensar: ¿Cómo está jugando mi equipo? ¿Quién están transitando el estadío de fluidez? ¿Quién evidencia ansiedad o desmotivación? ¿Tengo que incrementar o disminuir la dificultad de las tareas para ciertos colaboradores? ¿De qué forma están comportándose mis jugadores sociales? ¿Los exploradores exploran y los ganadores ganan? ¿Cada cual se balancea con el otro?
Si su respuesta es afirmativa para muchos de estos interrogantes, entonces, coincidimos en algo: todo es un juego. Estamos hablando de un juego que posee reglas claras, un juego que puede ganarse, un juego que nos encanta ganar todos los días. Se trata de un juego en el que, con el resto de nuestro equipo, deseamos desafiarnos y desafiar al resto, un juego que, por más complejo que sea en algunos momentos, sabemos y queremos ganar.
¿Para mí todo es un juego? Sí, por supuesto. Y le invito a que juntos juguemos a ser los mejores profesionales del mundo.
