La tarea de un vendedor puede parecer simple, pero no lo es. El escenario actual le exige reunir nuevas características y no cualquiera está a la altura. ¿Qué rol juegan las excusas en su performance? ¿Puede convertir las excusas en hábitos? ¿Es posible para un líder erradicarlas del equipo comercial? Entrevista a Sergio Méndez, director general en Panamerican Business School.
Por Laura Ponasso
¿Qué es un “sistema de cero excusas”?
La mente reúne y procesa un conjunto de elementos -aptitudes, aprendizajes, experiencias, sentimientos, emociones, metas, sueños, fracasos, dudas, miedos y excusas-, que genera pensamientos positivos o negativos, que derivan en acciones y en resultados consecuentes.
Los miedos y las excusas son los dos mecanismos de defensa más importantes de la mente, que está regida por dos máximas: la mejora de la especie humana y la felicidad. Las excusas son evasiones que la mente efectúa, a través de la invocación de sucesos ocurridos que le permiten justificar la decisión. Una excusa lleva a otra, hasta que estas se convierten en hábitos, que denominamos “hábitos supremos de la inefectividad humana”. A partir del concepto de “sistema de cero excusas”, planteamos trabajar sobre estos puntos.
¿Cómo se aplica este concepto al mundo de las ventas?
Este sistema funciona a través de las creencias, que impulsan a las personas a alcanzar (o no) determinados objetivos. Una mente negativa no busca la felicidad, sino cómo “saltar” el dolor para ser feliz con él. De forma contraria actúa una mente positiva, que se evidencia a través de la pasión –que en latín significa “entrega total”-.
La pasión puede ser identificada a partir de cuatro señales: todas las personas apasionadas tienen altos niveles de entrega, realizan grandes esfuerzos, desarrollan elevados niveles de energía y lo trasmiten a través del entusiasmo. Sin embargo, el entusiasmo es una emoción efímera, por lo que solo permite gestionar los objetivos en el corto plazo. El secreto de las personas positivas es la combinación del entusiasmo con el optimismo –que significa “esperar lo mejor de, a pesar de”-.
Y aquellas personas positivas reciben otro galardón: el carisma. Quienes lo tienen pueden lograr todo lo que pretendan, porque atraen y “caen bien”, porque dan siempre su mejor versión de sí. Un vendedor carismático tiene todo lo que necesita: puede no tener experiencia o no conocer técnicas y habilidades, pero tiene carisma. Y esto es suficiente para que los consumidores quieran que los atienda, ya que los atrae.
¿Cuál es el valor de un buen vendedor?
Hoy, un vendedor debe ser integral. Los manuales de competencias comerciales no se basan solamente en los requisitos que años atrás se exigía a los vendedores: estar sonrientes, hablar correctamente y con fluidez, tener buenas relaciones humanas y ser simpáticos. Hoy, deben reunir y manejar 63 competencias: algunas de ellas son: negociación, servicio al cliente, planificación, organización, disciplina, inteligencia emocional, manejo de la frustración y gestión del fracaso en ventas. Esta profesión es muy complicada y no es para cualquier persona. El profesional de ventas debe reunir una gran cantidad de conocimientos, habilidades y aptitudes para poder desempeñarse adecuadamente.
Las tres competencias más valoradas son: la disciplina -dentro de una organización, todo se construye y se desmorona por la disciplina en ventas-; la ejecución -hacer que las cosas sucedan-; y la convicción -creer que los objetivos pueden ser alcanzados, es decir, tener visión comercial-.
¿Cuáles son las dimensiones que podemos considerar, para evaluar sus capacidades?
Las primeras pruebas conductuales y de comportamiento que se solía realizar a los seres humanos estaban asociadas a la valoración del grado de conocimiento, conocido como coeficiente intelectual. Incluso el sistema educativo a nivel mundial, desde la década de 1950 hasta mediados de 1980, privilegiaba esta característica. Las empresas también valoraban a los gerentes que más sabían sobre cada una de sus áreas, pero comenzaron a percibir ciertos problemas: estas personas no sabían trabajar con otras, ni manejar las frustraciones.
En este contexto, el psicólogo estadounidense Daniel Goleman presentó la teoría de un sistema que denominó “inteligencia emocional”. Entendía que así como existe un coeficiente que maneja el intelecto, también existía otro centrado en el control de las emociones básicas, como el miedo, la duda, la ansiedad y el coraje. Todas las características precedidas por el predijo “auto° -autodisciplinado, autoconfianza, automotivación, etc.- están asociadas a la inteligencia emocional. La sociedad reconoció su importancia y comenzó a definir métricas.
Finalmente, en medida en que la sociedad empezó a pasar de un sistema de la información a un sistema de la conexión, nació lo que conocemos como sociedad digital. Y hace alrededor de tres años, se reconoció la existencia de ciudadanos digitales, cuyo coeficiente digital también puede ser hoy medido.
Como consecuencia de estos cambios, hoy, las sociedades se paran en la frontera entre una economía tradicional y una digital, caracterizada por smart cities y vehículos autónomos, entre otros proyectos innovadores. Esto responde a que todos los actores están cambiando. Incluso las universidades deben adaptar sus programas de formación y lanzar otros específicos centrados en inteligencia artificial, big data, businesss intelligence y robotización, por ejemplo.
¿Por qué es importante para un vendedor tener buena capacidad de respuesta?
Cada vez más, los clientes responden a una cultura digital y menos tradicional. Compran por eCommerce, pero también buscan los productos en Internet y luego se acercan a los canales offline. Esta situación obliga a los vendedores a tener mayor conocimiento de los productos y un buen manejo de la información.
La sociedad se está desplazando y vivimos bajo un efecto de inmediatez. ¿Qué significa? Que las personas “no podemos esperar” y necesitamos y queremos todo para hoy. No hay organización que pueda pensar que, con los procesos y los procedimientos que siempre ha tenido, podrá establecerse o sostenerse de cara a las nuevas exigencias del mercado. Deben revisar los procesos, las políticas y las habilidades de los equipos, para tener una capacidad de respuesta adecuada a nivel de inmediatez a lo que los clientes demandan.
¿Cómo puede una empresa actuar frente a un vendedor positivo o negativo?
Los vendedores tienen (o no) las aptitudes necesarias para el rol. Un primer filtro que las empresas aplican y que influye en la valoración del individuo es el conocimiento; los vendedores suelen atravesar pruebas psicométricas y allí demuestran sus habilidades. Sin embargo, la mayor parte de las personas ingresa a las empresas gracias a su actitud. Frente a candidatos con conocimientos similares, las empresas suelen inclinarse por aquellas personas cuya actitud los conquistó, por sus historias o por las formas en que se ganaron la vida, por ejemplo.
Debemos identificar dos tipos de actitudes: permanentes y temporales. Para entenderlas, veamos dos casos: un equipo de trabajo se reúne para presentar un nuevo producto y dos integrantes rechazan la idea y argumentan que es imposible implementarla. Sin embargo, sus compañeros toman los comentarios de dos formas diferentes: desestiman uno de ellos, porque consideran que esa persona “es así”, que siempre se opone o ve “con malos ojos” las propuestas (actitud permanente); ante el segundo, el jefe se acerca y le consulta personalmente si tenía algún inconveniente que influyera en la actitud negativa, porque reconoce que no suele comportarse de esa forma (actitud temporal).
Un jefe o un líder debe identificar y atender a aquellas actitudes negativas y permanentes. Pero también debe reconocer que una actitud temporal puede convertirse en una permanente. Esa es la visión que los managers deben tener, porque de ellos depende el equipo.
* Sergio Méndez expuso la presentación “Cero Excusas en Ventas” en el Foro Internacional de Ventas, realizado por Nexting y Seis Sentidos, el 29 de junio en la Ciudad de Buenos Aires.
