Por Hugo Brunetta, CEO en 6 Sentidos – Experience Making Company
Probablemente, las inquietudes y las necesidades de las empresas en materia de relacionamiento con clientes no hayan cambiado en sí mismas, sino que se intensificaron. Prevenir el abandono de clientes permanece firme como una preocupación, al igual que lograr que las relaciones sean más fluidas. Esto se debe, a mi entender, a que el consumidor actual perdió la poca paciencia que le quedaba antes de la pandemia.
Las empresas están mucho más proactivas que antes; no esperan a tener a un problema, sino que ahora tratan de anticiparlo. Sin dudas, falta andar mucho en ese camino, pero están en el sendero correcto.
Parece que estamos entendiendo que el cliente no siempre tiene la razón, pero que, en definitiva, es la razón de nuestro existir. Compañías de todos los tamaños están entendiendo que el precio no es la principal variable a la hora de tomar una decisión y están enfocando sus estrategias sobre las emociones. Y en este sentido, el primer punto sobre el que deben trabajar hoy es eliminar los puntos de dolor; es decir, no deben trabajar tanto en los resultados, sino en las cosas que los producen.
Es posible medir la madurez en CX
Como gran separador en el espectro de empresas, podemos sostener que las compañías maduras son aquellas que incorporan en su tablero principal de control las métricas experienciales, tales como el famoso NPS, y no solo las financieras. Además, estás empresas “hacen” cosas para mejorar sus registros, toman iniciativas y vuelven a medir.
Pero hay también un escalón previo. Hay una etapa inicial en donde la empresa entendió la necesidad de iniciar el desarrollo de modelos de CX, pero no tiene una responsabilidad clara con ella; solo se evalúan los datos cuantitativos y se hace muy poco con ellos. En este estado de madurez, la comprensión del recorrido del cliente es muy limitada o inexistente, y la red no está integrada con otros canales.
En un segundo nivel de la pirámide, se ubica el desarrollo, llegando a un entorno de experiencia del cliente controlable. En este caso, toda la empresa tiene el compromiso de mejorar la experiencia, pero aún no existe una responsabilidad completamente definida ni un plan de acción. Desde un punto de vista analítico, se han comenzado a visualizar canales y recorridos, pero hay pocas optimizaciones para conversiones. Los equipos empiezan a trabajar con esta dirección, a la vez que se prestan servicios multicanal, lejos todavía de la omnicanalidad.
Luego en el próximo step se ubican quienes desarrollaron KPI’s e informes orientados a reportar valor y retención en el largo plazo (Live Time Value o duración Ciclo de Vida), datos valiosos y útiles para puestos directivos. La usabilidad entra en juego y empiezan a realizarse los primeros análisis que tienen sentido aplicable y, al mismo tiempo se han conseguido realizar personalizaciones avanzadas a lo largo del mapa del viaje del cliente. En esta fase, todos los canales están integrados de forma transversal, de modo que podemos operar con un mismo mensaje en todos los medios que la compañía pone a disposición de sus clientes. En organizaciones grandes, incluso, existen equipos dedicados a la mejora de la experiencia de cliente.
Y por último, llegamos a la madurez. Solo es posible alcanzar este estado cuando toda la empresa se ha transformado para orientarse hacia el cliente y el Customer Experience Management es parte intrínseca de todos los procesos. Hay un conocimiento profundo de aquellos elementos que contribuyen directamente a la fidelidad y a la satisfacción de los clientes, y por supuesto a la mejora total de la rentabilidad de la empresa.
