Por Cecilia Solano, directora de Cecilia Solano Consultores.
Muchas veces sin saberlo, los encargados de gestionar personas arrastramos los viejos paradigmas en nuestro lenguaje. Darse cuenta es desesperante. Palabras como “personal”, “mano de obra” e incluso la frase “recursos humanos”, que tanto nos define. Hablar de la gente como recurso implica hacerlo desde un lugar que no es el de las personas sino el de la compañía, y muchas veces no es beneficioso para unas ni para otra.
Algo de lo anterior también ocurre en otros ámbitos, por ejemplo cuando hablamos “puesto de trabajo”. En la medida de lo posible -porque entiendo que no es fácil – deberíamos entender el entorno laboral más como una experiencia que como un lugar de trabajo. Y la idea del Employee Journey es, precisamente, aplicar las mismas estrategias utilizadas para identificar y gestionar las etapas de la experiencia del cliente hacia el interior de la compañía.
Otro concepto interesante es el de “employer branding”, que se refiere a la reputación que tiene una empresa como empleadora: los atributos que la destacan, en términos de imagen, para atraer mejor talento. Así como Marketing promueve un producto o Comercial intenta venderlo, a RR.HH. le toca posicionar la marca para atraer potenciales empleados.
Abel Berman, de Manpower, dice que el employer branding tiene múltiples beneficios. “Desde atraer talento hasta generar mayor compromiso con los empleados que ya están dentro de la organización. Por eso las marcas cada vez invierten más en su propuesta de valor como empleados y sensibilizan sobre el tema a empleados”.
Por ejemplo, las técnicas para obtener datos de los clientes ahora también se pueden utilizar para abordar desafíos de Recursos Humanos, como la retención o la baja satisfacción, restando subjetividad al proceso. El resultado es la identificación de grupos de empleados en puestos clave que están en riesgo de dejar la compañía, y la creación de manuales para los managers, con recomendaciones de posibles pasos a seguir.
Los líderes de prácticamente todas las industrias quieren aumentar el compromiso de su gente y reducir el desgaste, especialmente en la era de los millennials. Esto es un gran desafío para el departamento de Recursos Humanos, pero las ramificaciones de la desvinculación llegan hasta los niveles más altos de una empresa. El bajo compromiso de los empleados tiene un costo enorme, y afecta negativamente todo: desde el servicio al cliente hasta la eficacia de la comunicación y la productividad en todos los procesos relevantes.
RRHH suele intentar una variedad de enfoques para resolver este problema, pero muchos pierden la oportunidad de llegar a la raíz del problema. Creo que la forma de llegar ahí es haciendo un mapeo profundo del viaje de sus empleados. De extremo a extremo. Como sabemos, muchas empresas ya hacen este mapeo para rastrear las etapas en la vida de sus clientes. Ciertamente pocos aplican el mismo rigor al ciclo laboral.
A continuación, veamos dos instancias en la que un mapa del empleado podría agregar soluciones de valor a casi cualquier compañía:
La experiencia de tus empleados está fragmentada
En la mayoría de las empresas, la experiencia de los empleados está desmembrada. Desde el principio, las personas encuentran docenas de diferentes departamentos, gerentes y políticas. Es transferida de un grupo a otro a lo largo del viaje como si estuvieran en una línea de producción. Pocos de los departamentos saben lo que le sucedió al empleado antes, o lo que les sucederá después. Esta fragmentación provoca una serie de desajustes:
- a) bajo compromiso,
- b) ejecución errónea de la estrategia de la compañía,
- c) experiencia de cliente de baja calidad y, en última instancia,
- d) mayor desgaste de los empleados.
La experiencia de tu empleado está “fuera de la marca”
Voy a describir dos casos hipotéticos para graficar este punto. Imaginemos que una persona empieza a trabajar y el día uno el CEO comienza el primer día compartiendo cuatro horas con el grupo de nuevos empleados, discutiendo la estrategia de la empresa, cómo se diferencian de los competidores y el papel clave que cada uno juega en la estrategia. El número uno responde las preguntas de todos y habla sobre los valores de la empresa. La escena que describo estable un tono de inmediato ¿no es cierto? Como empleados, esas personas se sentirían valoradas, conocían las prioridades del negocio inmediatamente. Sería una experiencia muy buena para la marca.
En contraste esto, imaginemos otro ingreso laboral. La persona debe recibir una notebook. Es la herramienta requerida para hacer su trabajo. Pero la compañía demora su entrega. Cuando el recién ingresado hace el reclamo, le explican que, según el proceso interno, era necesario antes crear un perfil para iniciar sesión en los sistemas corporativos. El trámite demoró una semana, durante la cual la persona no tuvo acceso a su herramienta de trabajo. Aquí la historia nos da, en una primera impresión, de que la empresa se preocupa más por las políticas y los procedimientos que por la productividad de su gente.
La cierto es que una experiencia cohesiva con la marca puede hacer la diferencia entre personas comprometidas, o no. En cada punto de contacto con los empleados está la marca de la empresa y el deseo en el imaginario de los potenciales empleados, de pertenecer a esa empresa.
Me gusta el caso de Southwest. Ellos tienen entre uno de sus valores ser divertidos, y cómo entienden la importancia del employee journey, en las entrevistas de admisión le piden a sus potenciales candidatos que cuenten un chiste. Puede ser un pequeño gesto, pero sin duda enhebra sus valores con la primera y tal vez más importante experiencia de los empleados con su marca.
PD: Ah, otra cosa, Southwest Airlines acaba de completar su 45º año consecutivo de rentabilidad.
