Cuando los trabajadores se encuentran conectados con un objetivo, se esfuerzan más y son menos propensos a abandonar su empleo.
Cuando los colaboradores dicen que su trabajo es significativo, es menos probable que renuncien y es más factible que se esfuercen más en su tarea. Mientras que cuando se sienten valorados y reconocidos, aumentan las posibilidades de que sean partícipes de la innovación y se adapten a las nuevas ideas.
Por ello, cuando los colaboradores se conectan con un propósito y se encuentra motivados, las empresas también se ven beneficiadas por una mejora en la productividad.
Este tema fue analizado por Great Place To Work (GPTW), autoridad mundial en cultura organizacional, en un texto elaborado por su Content Manager, Ted Kitterman.
Cómo se siente tener un propósito
Propósito puede ser un término difícil de entender. ¿Es la misión de la empresa? ¿O la sensación de un individuo de generar impacto?
“A un nivel muy alto, el sentido de propósito está realmente ligado al orgullo”, dice Julian Lute, asesor estratégico Senior de GPTW.
El propósito también tiene que ver con la alineación. “Cuando las personas sienten que no están alineadas con el propósito, la misión y ese entusiasmo, se sienten excluidas de la innovación”, dice Lute.
Al respecto, da el ejemplo del sistema hospitalario, que podría hacer un gran trabajo reconociendo a los médicos y enfermeras con días especiales y campañas de narración de historias, pero al mismo tiempo descuidar al personal administrativo y a los profesionales del área de facturación. Entonces, en esos casos, ¿qué tipo de mensaje se envía a un colaborador cuando trabaja en el sótano y nunca se lo reconoce por sus contribuciones?
“Puede haber personas que son fundamentales para una organización, cuyo trabajo está en exhibición y de cuyo desempeño hablan los ejecutivos, pero simplemente no logran ese brillo”, dice Lute.
Cuando un empleado dice que su trabajo no es significativo, eso no quiere decir necesariamente que su trabajo no sea importante.
Por ejemplo, sin personal de facturación, los hospitales no podrían obtener dinero de las aseguradoras. Sin embargo, estos colaboradores a menudo no sienten que se valora su esfuerzo.
Hacer conexiones
El propósito comienza con los líderes, pero los colaboradores también pueden ser influenciados por sus compañeros de trabajo. Si los colegas de otros departamentos no conectan tu trabajo con la misión general de la organización, algunos colaboradores pueden sentirse menospreciados o ignorados.
“Imaginen una planta de fabricación donde el staff corporativo siempre está en desacuerdo con los colaboradores de la planta de producción”, dice Lute. Entonces, ¿cómo ayudar a estos dos grupos a conectar los puntos entre su trabajo y el trabajo de sus colegas?
En DHL, lograr que los empleados se conecten entre sí se ha convertido en una obsesión y la empresa de logística global lanzó un “pasaporte”. Esta es una herramienta donde los colaboradores pueden registrar interacciones con otros empleados de la compañía en su viaje.
“A medida que avanzan en su viaje, coleccionan sellos de finalización, premios de reconocimiento”, explica Rick Jackson, vicepresidente ejecutivo de participación y habilitación de Deutsche Post DHL Group en el podcast “Better”.
Los casos más difíciles de motivar
¿Quiénes son los colaboradores que tienen más probabilidades de tener dificultades para conectarse con un propósito?
“Son los probables sospechosos”, afirma Lute, identificando tres grupos:
- Colaboradores de la primera línea, incluidos los gerentes
Estos empleados generalmente se centran en la ejecución de una tarea comercial específica. Están de cara al cliente y se ocupan de los problemas del momento. No tienen el espacio para dar un paso atrás y ver el panorama general.
Entonces, es fundamental que los colaboradores de la primera línea tengan la capacidad de pensar con rapidez y adaptarse para satisfacer las necesidades del cliente.
Lute da el ejemplo de Wegmans , donde los empleados de la primera línea tienen la autoridad de “atender al cliente como necesita ser atendido en ese momento”.
Si un cliente necesita ayuda para encontrar un producto en otro departamento, los empleados tienen la autoridad de abandonar su puesto y atender al cliente. La magia proviene de cómo los líderes manejan a los colaboradores que toman la iniciativa, lo que Lute describe como “no estar en modo de contar frijoles”.
“Lo que realmente escuchás es: ‘Sé lo que la empresa dice que debo hacer, pero en este momento tengo que hacerlo así’”, dice Lute.
Los líderes deben reconocer cuándo estas desviaciones del protocolo son intentos de estar a la altura de una misión superior, como brindar un excelente servicio al cliente.
- Trabajadores temporales
Estos empleados a menudo reciben un trato diferente al resto y se sienten menos dueños de sus contribuciones. Es posible que no asistan a las reuniones de la empresa ni reciban mensajes importantes por parte de la organización, incluso cuando estén haciendo algo realmente trascendente para su marca.
- Empleados por hora
En una organización típica de Estados Unidos, menos de la mitad (49%) de los trabajadores por hora declaran tener una tarea significativa.
“Cuando trabajás por hora, te concentrás en el horario”, dice Lute. “Estás concentrado solo en conseguir horas, ganar dinero y todo cuenta”, concluye.
