El mundo cambió. Sólo el 30% de los empleos en el mundo son en relación de dependencia por tiempo indeterminado. Y paralelamente, surgen nuevas formas de trabajo: remoto, temporario, por proyectos, y en célula, entre otras variantes. Así lo revelan recientes informes de la Organización Internacional del Trabajo (OIT).
En la industria de IT, pionera en las nuevas formas de trabajo descentralizadas y desreguladas, este fenómeno se conjuga con una creciente deslocalización de los equipos de trabajo. Y los beneficios de esta tendencia son claros: permite a las empresas crear equipos basados en competencias, sin importar el lugar en donde estén sus integrantes.
Esta modalidad abre un abanico de posibilidades a las empresas que, en ocasiones, enfrentan dificultades para encontrar perfiles que cumplan con sus necesidades. A su vez, les permite conformar equipos heterogéneos, lo cual fomenta el enriquecimiento de los colaboradores, a partir del intercambio de distintos puntos de vista y enfoques.
¿Cómo se gestiona el capital humano con culturas diversas? ¿Es posible pensar en una única cultura organizacional? ¿Cómo se conjugan las nuevas formas laborales con procesos como Agile o Lean Management, por ejemplo?
Agency Coda y S1Gateway son dos empresas de tecnología que tienen lo que otros no: perfiles que no abundan y una estructura de trabajo dispersa geográficamente, con la que atienden a clientes en todo el mundo. Lo curioso: sus fundadores no son expertos en gestión de capital humano, pero se pusieron al hombro el desafío y amplían sus negocios sin pausa.
“Cuando pensamos en cultura, típicamente pensamos primero en las diferencias, dejando al margen las similitudes. Sin embargo, son estas las que permiten compartir el sentido de compromiso, de responsabilidad y de orden, sin importar las distancias o diferencias horarias”. Así señala Juan Bidondo, cofundador y COO en Agency Coda, firma desarrolladora de aplicaciones web y mobile de capitales argentinos.
En tanto, para Gastón Barcia, gerente de Marketing en S1Gateway, una plataforma de atención profesional a clientes, trabajar separados requiere una “cultura de descentralización, que debe ser compartida por todos, sin importar que tan alto o abajo estén en un organigrama”. Para que esta funcione, debe reunir dos principales características: “que cada uno tenga en claro lo que tiene que hacer y la confianza en los demás. A su vez, el trabajo debe ser absolutamente definido por objetivos”, precisó.
Desde el plano de los especialistas en recursos humanos, Diego Ortega, vicepresidente de Pullmen, sostiene que “gestionar las diferencias o las similitudes culturales es una de las claves, lo que supone aprender a dirigir de otro modo”.
El orden: aliado clave
En la práctica, “con orden y hojas de ruta, los proyectos nunca se han visto perjudicados por diferencias horarias: la coordinación para llamadas en horarios convenientes para los involucrados siempre es posible”, dice Bidondo.
Para alcanzar el objetivo de contar con un orden “con arreglo a fines”, Carlos Contino, socio de CONA RH, hace foco en el liderazgo. Para el especialista, “la transición a la comunicación remota elimina el contexto personal y esto deja una brecha que hay que construir con nuevas variables y distinciones”. “El rol del líder y sus competencias comunicacionales trascienden el mero hecho de solo proporcionar a los empleados remotos una plataforma de comunicación por video y asumir que seguirá funcionando como de costumbre”, precisa.
Bidondo profundiza sobre este punto y asegura que “las herramientas de gestión de proyectos, como Click-Up, Jira y Slack son elementales para gestionar los planes de trabajo establecidos al comienzo de cada proyecto”. Explica que cuando las tareas están bien divididas y hay fechas de pre entrega y de entrega establecidas, no resulta necesario llevar un control pormenorizado: “La idea es que cada quien maneje sus tiempos y luego las herramientas se encargan de darle visibilidad (evidencia de cada movimiento) a los project managers encargados”.
Y en vistas de darle un marco a este nuevo paradigma que tiene usos y costumbre diversos, metodologías ágiles como Kanban son implementadas bajo la premisa de mejora continua: “Establecemos los procesos y adoptamos convenciones y hábitos para todos los involucrados, sin importar su rol. Cada integrante del equipo cuenta con las herramientas para cubrir todas las necesidades de su trabajo en cada proyecto y según cada situación”, remarca Bidondo.
Para Barcia, la clave del diseño del trabajo radica en el compromiso, y señala que, si bien en las estructuras tradicionales esta cualidad era diferenciadora, en las empresas descentralizadas, es un atributo excluyente. “Un empleado de una empresa típica, que va a una oficina de 9 a 18, puede pasar su día sin hacer mucho, pero estuvo ahí. Un trabajador que está en su casa, si no hace nada, no está en la empresa. El trabajador que no aporta va quedando excluido de los procesos por sus pares y por el proyecto en sí mismo”, explica. Y remarca que, “cuando uno entiende el trabajo por objetivos en su totalidad, automáticamente comprende que la geolocalización de los trabajadores es indiferente”.
La adaptabilidad
Pero no todo es un camino de rosas. Para Ortega, “el bombardeo de mensajes y la diversidad de aplicaciones puede volverse un inconveniente para algunos colaboradores”. A su vez, percibe que la ansiedad de algunos líderes los lleva a organizar una gran cantidad de reuniones virtuales, en muchos casos innecesarias, que atenta contra la productividad y extiende los horarios de trabajo.
En líneas generales, Contino entiende que “el mundo le pide a las empresas capacidades adaptativas, la herramienta principal para desenvolverse en un contexto RUPT (Rápido, Impredecible, Paradójico y Entrelazado)”. “Pero estas son competencias que no sólo deben detentar las organizaciones, sino también (y sobre todo) los trabajadores para desenvolverse en el desafiante mundo actual”, puntualiza.
La administración del tiempo parece haber pasado de la empresa al trabajador. Tal como señala Barcia, “ante varios proyectos simultáneos, hay que dividir el tiempo del día y dedicar horas a cada uno, para que todos expongan avances. “En una cultura de descentralización, ese tiempo es gestionado principalmente por el colaborador. La productividad no la marca un tercero que controla, sino que depende de cuanto entienda la persona el valor de su trabajo”, concluye.
