Entrevista a Romina Marceletti, directora de RRHH de Konecta Argentina.
¿Cómo fue tu paso por la actividad independiente para luego desarrollarte en uno de los BPO´s más grandes del mundo?
Trabajo en Konecta Argentina desde hace más de 15 años. Soy abogada. Previamente al ingresar al sector privado, hice mis primeras tareas en la Justicia: trabajé en los Tribunales de la provincia de Córdoba, en el fuero de menores, y luego ya con un título en mano ejercí la profesión de manera independiente
En Konecta pasé de la operación al Staff, y en 2014 asumí la Gerencia de Legales, momento en el cual abandoné el ejercicio independiente. A partir de allí, me formé y capacité en relaciones laborales, derecho individual del trabajo, ética y Compliance. Pero siempre estuve muy vinculada a la gestión de las personas participando activamente de todos los programas que se proponían en la empresa.
Siempre tuve la inquietud de cómo las organizaciones influyen en el desarrollo de las personas y a partir de allí realicé el MBA en dirección de Recursos Humanos. Hoy, tengo la dicha y la responsabilidad de liderar el área en una compañía de más de 8500 personas las cuales se distribuyen en cinco provincias.
La actividad de los BPO´s es una actividad basada en las personas y para las personas ¿Cuál es la importancia del área de RRHH en un BPO?
La gestión de las personas es un factor clave en la formulación de una estrategia de negocios, cuya agilidad, versatilidad y flexibilidad se fortalece por la creatividad y talento de personas, al servicio de la innovación empresarial. Así, en la actividad del BPO las áreas de RRHH se deben convertir en socias estratégicas del negocio.
El rol maduró a través del tiempo para dejar de ser sólo aliadas de la operación y esta función se torna más importante aun cuando el escenario se nos presenta con entornos cada vez más complejos, lo que se denomina entornos VUCA. Estamos obligados a actuar con rapidez y convivir con distintas generaciones, que difieren en sus preferencias, gustos y necesidades.
Hoy la tendencia es dejar de pensar sólo en el clima, y en medir la satisfacción de los colaboradores respecto a las distintas acciones y programas que se implementan, para pasar a desarrollar modelos de employee experience, en donde nos enfocamos en conocer nuestro talento y ayudarlo a crecer: Qué te moviliza, qué es SIGNIFICATIVO PARA VOS, es lo que queremos saber de cada persona que forma Konecta y a partir de ahí poder acompañarlos en su desarrollo.
¿Cuáles son los desafíos que supone atraer constantemente a miles de personas en sus roles?
El mayor desafío está en llegar a la sociedad y atraer desde ahí, desde la contribución que realmente hacemos. Hoy la empresa donde uno trabaja se elige no sólo por la oferta laboral, sino por todo lo que esta aporta al ecosistema donde funciona: ética, diversidad, inclusión y ambiente son fundamentales al momento de atraer.
Y eso debe ser tangible. Realmente hay que involucrarse y hacer. La apuesta a la diversidad del talento como criterio básico en la conformación de equipos de alto rendimiento es porque creemos en la multiplicidad de ideas y enfoques analíticos como fundamentos de la innovación empresarial.
Por otro lado, para ir definiendo el perfil de nuestras búsquedas, debemos sumar en la era digital mucho de análisis de datos. Para eso contamos con Hi Work una solución que articula metodología de gestión de personas con tecnológica que permite la escucha activa de nuestros colaboradores. A partir de ahí, cuando eso se cruza con los niveles de productividad y métricas que hacen a los objetivos más duros de la industria, nos arroja cuales son los perfiles más eficientes conforme el tipo de cliente y servicios. Esto nos permite orientar esfuerzos para captar ese público.
¿Qué nos puedes comentar de los perfiles de vuestro equipo de trabajo y el desarrollo de estos en tu organización?
El perfil de nuestros colaboradores es variado, ya que en Konecta Argentina tenemos funciones operativas, estratégicas, administrativas, comerciales, de desarrollo tecnológico, y muchas otras más. Nuestra política de gestión humana se basa en tres pilares: Inclusión, Diversidad y Equidad.
Todos nuestros colaboradores tienen igualdad de oportunidades frente a una vacante o búsqueda interna. Somos conscientes que somos el primer empleo para mucha gente y tenemos programas específicos para ellos. Además, trabajamos con colectivos vulnerables como personas que han estado privadas de su libertad, personas víctimas de violencia doméstica o familiar y mayores de 45 años, muchas de las cuales no tienen más oportunidades en el mundo laboral.
Fomentamos el desarrollo de los colaborades internos mediante programas de formación adaptados a cada grupo de contribuidor y para que con ello puedan ir creciendo en la estructura, así dentro de las áreas que más ha crecido en el último tiempo esta capacitación organizacional.
Nuestro plan anual de formación alcanza al 100% de los colaboradores, en donde se presentan escuelas de lideres, de jefes, en ventas, de desarrolladores. Aquí se trabajan habilidades y competencias que le permiten a quien transita la instancia adquirir las mismas y posicionarse para crecer dentro de la organización.
¿Qué cambios generó la pandemia?
Con la pandemia, reconvertimos el modelo. La industria siempre fue 100% presencial y en una semana migró a una modalidad trabajo remoto. La virtualidad cambió todo. Nos desafío a repensar los modelos de gerenciamiento y liderazgo desde la inducción, la capacitación de cada colaborador y hasta su gestión diaria.
La empresa tomó contacto directo con la realidad familiar de cada persona, y el abanico se abrió mostrando diversos escenarios que demandaron atención y cuidado. Siempre desde el respeto absoluto y poder atender la demanda concreta de cada colaborador fue otro gran hito en donde no se midieron esfuerzos.
¿Cuáles son los próximos desafíos?
Estamos en el momento fundacional del trabajo del futuro. Los trabajadores quieren sentirse cuidados, y esto deviene de haber transitado una pandemia en donde el cuidado era una demanda mundial. La salud mental y emocional, y en algunos muchos casos la física se vio impactada. Entonces, es a partir de ahí que hay que elaborar planes de trabajo que contemplen estos aspectos.
Se deben revalorizar las habilidades de gestión de crisis y los roles claves, porque esos son los perfiles que se tornarán imprescindibles a futuro.
Por otro lado, hoy en época en donde retornamos a las oficinas, debemos ser sólidos en las propuestas de valor que eso significa. Tenerlo claro.
Antes de la pandemia sólo un 5% del universo de trabajadores accedía al home working. En marzo de 2020 todos pasamos a home working y hoy estamos ante un nuevo paradigma del working from home al working from anywher. Esto despliega muchos temas, legales, impositivos, de disponibilidad conforme la industria o sector, pero sobre todo pone bajo la lupa modelos de liderazgo.
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